意思決定プロセス

組織の戦略的決定二十五件を調べたヘンリー・ミンツバーグらは、意思決定を「決定のきっかけを捉える識別」「既存の案を探すか新しい案を作る開発」「候補を絞り承認する選択」という三つの局面から記述しました。実例には割り込み、遅延、再検討があり、局面を行き来する動きが現れます。この研究の対象は、組織が新しく複雑な問題へ対応する戦略的決定です。個人の日常判断では、問題の大きさと結果の重さに合わせて手順を簡略化できます。

実際の判断では、最初に誰が、いつまでに、何を決めるかを定めます。次に、実現したい状態と外せない条件を言葉にし、期限、費用、権限を踏まえて実行できる候補を作ります。候補ごとの事実、推定、分からない点を分けて比較し、決定理由と実行の担当や期日を記録する流れです。見直す日と、判断を変える条件も決めておくと、実行後の結果を次の選択へ生かせます。NASAのシステム工学ハンドブックも、分析の深さを決定の結果の大きさに合わせる考え方を示しています。

タロットを使う場合、引いたカードの名前、向き、人物、持ち物、背景、配置は目で確かめられる図像上の事実です。そこから「慎重に進む時期」「協力者を探す」と意味を取る部分は占術上の解釈に当たります。契約条件、健康状態、法的な権利、投資の収益については、解釈と別の欄を設け、現実の資料から確かめる作業が必要です。記録には質問、カード上の事実、解釈、そこから生まれた候補、現実の根拠、決定日を順に並べます。この記録によって判断の経路をたどり、本人が最終的な選択と実行の責任を担います。

選択肢集合は、その時点で実際に選べる候補の範囲です。決定目標は、選択によって実現したい状態を示します。決定後評価は、行動の結果を当初の目標や想定と比べる段階です。意思決定プロセスは、この三つを一つの流れへつなぎ、情報不足や条件の変化が見つかった時に前の段階へ戻る道筋も含みます。